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年に一度のストレスチェックを実施しても「どうせ意味ない」と従業員の反応が鈍く、形骸化していると感じていませんか。厚生労働省の調査でも約3割の事業場で集団分析が活用されておらず、多くの担当者が結果の活かし方に悩んでいます。
この記事では、ストレスチェックが「意味ない」と言われる理由を掘り下げ、形骸化を防ぐための具体的な対策を解説します。集団分析の結果を読み解き、実効性のある職場改善アクションへとつなげるための実践的なステップを、成功事例とともに紹介します。
読み終える頃には、制度を「年に一度の義務」から「従業員の信頼を得て組織を活性化するツール」へと変える道筋がわかるはずです。データに基づいた的確なアプローチで、働きやすい職場づくりを主導するための一歩を踏み出しましょう。
ストレスチェックが「意味ない」と言われる5つの理由と本当の目的
ストレスチェックが「意味ない」と従業員から揶揄される背景には、制度の目的が共有されず、実施後のアクションに繋がらない「形骸化」の問題があります。
この制度の本当の目的は、以下の2つです。
- 一次予防：従業員自身がストレス状態に気づき、セルフケアを行うきっかけを作る
- 職場環境改善：組織全体のストレス傾向を可視化し、働きやすい環境を構築する
この目的が従業員や管理職に浸透していないと、ストレスチェックは単なる「年に一度の義務」と捉えられてしまいます。 本記事では、保健担当者の皆さまが現場で直面する「意味ない」と言われる5つの理由を分析し、それぞれに対する具体的な解決策を解説します。
理由1：毎年受けても職場環境が改善されないから
集団分析の結果が具体的なアクションに結びつかず、「受けっぱなし」になっていることが、職場環境が改善されない最大の原因です。
実際に、厚生労働省の調査（令和2年度）でも、集団分析の結果を職場環境の改善に活用している事業場は66.9%にとどまっており、約3割の職場で結果が活かされていない実態がわかります。
保健担当者としては、結果を起点とした職場改善のサイクル（PDCA）を回すことが求められます。 具体的なアクションプランは下記のとおりです。
- Plan（計画）：安全衛生委員会で集団分析の結果を共有・議論し、課題のある部署の管理職と具体的な改善計画を立てる
- Do（実行）：計画に基づいた改善策（業務プロセスの見直し、コミュニケーション研修など）を実施する
- Check（評価）：改善策の効果をアンケートやヒアリングで測定する
- Action（改善）：評価結果を基に計画を修正し、次回のストレスチェックで効果を再評価する
このサイクルを継続的に回すことで、ストレスチェックが「意味のある」制度として従業員に認識され、組織全体の信頼醸成につながります。
理由2：正直に答えると評価に影響しそうだから
従業員が「結果によって評価が下がるのでは」という不利益な取り扱いへの懸念から、正直に回答できないケースは少なくありません。
「高ストレス者と判定されたら昇進に影響するかもしれない」「休職を勧められてしまうのでは」といった不安が、当たり障りのない回答を選ばせてしまうのです。
保健担当者としては、制度の安全性を繰り返し周知し、従業員の不安を払拭する役割が重要です。 安心して回答できる環境を整備するために、以下の点を明確に伝えましょう。
- 個人の結果は本人にしか通知されないこと： 労働安全衛生法に基づき、結果は本人の同意なしに会社（人事担当者や上司）が閲覧することはできないと法律で定められています。
- 結果を理由とした不利益な取り扱いは禁止されていること： ストレスチェックの結果だけを理由に、解雇、異動、降格といった不利益な処分を行うことは法律で固く禁じられています。
これらの法的根拠を説明会や社内イントラネットなどで丁寧に周知することで、従業員は安心して自身の状態を回答できるようになり、データの信頼性が向上します。
理由3：結果がどう活用されているか分からないから
実施後のフィードバックがなく、結果がどう活用されているのか従業員から見えない「ブラックボックス化」が、制度への不信感につながっています。
「どうせ義務でやっているだけだろう」という空気が蔓延すると、従業員の協力は得られず、制度は形骸化してしまいます。
保健担当者は、情報発信を積極的に行い、制度の透明性を確保することが重要です。 以下の2つのタイミングで、丁寧な情報共有を心がけましょう。
- 実施前の目的説明 ストレスチェックが「個人のセルフケア促進」と「職場環境の改善」という2つの目的を持つことを、具体的な言葉で伝えます。
- 実施後の結果フィードバック 個人が特定されない形に加工した集団分析の結果と、それに基づく改善アクションを全社に共有します。
フィードバックの際は、「A部署で課題となっていた長時間労働に対し、業務分担の見直しとノー残業デーの徹底を行いました」のように、課題と対策をセットで報告することが有効です。 こうした具体的な共有が、従業員の当事者意識を育み、次回の受検への協力意欲を高めます。
理由4：高ストレスと判定されてもどうすればいいか不明だから
高ストレスと判定されても、その後の具体的なアクションがわからず、一人で抱え込んでしまう従業員は少なくありません。
医師による面接指導という選択肢があっても、「何を話せばいいかわからない」「相談しても意味がないのでは」といった心理的なハードルが、申し出をためらわせる大きな要因です。
保健担当者には、高ストレス者が安心して次のステップに進めるような「導線設計」が求められます。 面接指導のハードルを下げるために、以下の工夫を検討しましょう。
- 「権利」であることを伝える： 面接指導の申し出は従業員の「権利」であり、強制ではないことを明確にアナウンスします。
- プライバシー保護の徹底： 相談内容のプライバシーは固く守られ、本人の同意なしに会社へ詳細が報告されることはないと保証します。
- 相談内容の具体例を提示する： 「長時間労働がつらい」「職場の人間関係に悩んでいる」「最近よく眠れない」など、相談できる内容の例を事前に示すことで、相談のきっかけを作りやすくなります。
- 相談先の選択肢を増やす： 社内の産業医だけでなく、外部の相談窓口であるEAP（従業員支援プログラム）※などを案内し、従業員が相談しやすい窓口を選べるようにします。
※EAP（Employee Assistance Program）：企業と契約し、従業員のメンタルヘルスケアをサポートする外部機関のこと。
こうした丁寧な配慮が、従業員が専門家のサポートにつながるための重要な架け橋となります。
理由5：そもそも面倒だから
ストレスチェックのメリットを実感できず、多忙な業務の中での「面倒な作業」と捉えられていることが、受検率低下の直接的な原因です。
実際に、ストレスチェックが任意である事業場では、受検率が約4割にとどまるというデータもあり、多くの従業員が受検に至っていないのが現状です。
保健担当者としては、受検のメリットを伝えつつ、従業員の負担をいかに軽減できるかが受検率向上のカギとなります。 以下の観点から、受検しやすい環境を整えましょう。
1. 受検のメリットを伝える 「年に一度の心の健康診断」と位置づけ、自身のストレス状態を客観的に把握し、セルフケアに役立てる絶好の機会であることを伝えます。未受検は、自身のメンタル不調のサインを見逃すリスクがあることも併せて周知するとよいでしょう。
2. 受検の負担を軽減する
- 利便性の向上：スマートフォンやPCから5〜10分程度で回答できるWebシステムを導入する。
- 丁寧なリマインド：実施期間の開始時、中間、締切直前にリマインドメールを送るなど、未受検者への声かけを徹底する。
こうした地道な働きかけが、従業員の受検に対する心理的な抵抗感を和らげ、受検率の向上に直結します。
ストレスチェックでプライバシーは守られる？情報の取り扱いを解説
ストレスチェック制度の信頼性は、従業員のプライバシーがどれだけ厳格に守られるかにかかっています。保健担当者には、従業員が抱く「個人情報が漏れるのではないか」「評価に影響するのではないか」といった不安を解消するため、情報の取り扱いルールを正確に理解し、説明する責任があります。
この制度では、個人の結果が本人の同意なく会社側に知られることはなく、結果を理由とした不利益な取り扱いも法律で固く禁じられています。従業員が安心して受検できる環境を整えるための具体的なポイントを、以下で詳しく見ていきましょう。
結果は誰にどこまで共有されるのか
ストレスチェックの個人結果は、実施者から受検者本人にのみ直接通知され、本人の同意なしに会社（事業者）へ提供されることは絶対にありません。保健担当者は、この大原則を従業員に明確に伝える必要があります。
情報の流れは以下のとおりです。
- 回答：従業員が質問票に回答します。
- 結果通知：実施者（医師、保健師など）が結果を評価し、受検者本人にのみ直接通知します。
- 会社への提供：この段階で情報の流れは一度止まります。会社が個人の結果を知るためには、結果通知の後に本人から個別に同意を得ることが必須です。
特に同意を得る際には、以下の点に注意してください。
- 受検前に一括で同意を取得することは認められていません。
- 同意するかどうかは本人の自由であり、同意を強制したり、同意しないことを理由に不利益な扱いをしたりすることは禁止されています。
一方で、個人が特定されないように加工された「集団ごとの分析結果」は、職場環境の改善という本来の目的を達成するため、会社に提供されます。ただし、分析対象の部署が10人未満の場合、個人が特定されるリスクが生じます。その際は、他の部署と合算して集計するなど、個人が特定できない形に加工する配慮が法律で求められています。
正直に回答しても不利益な扱いを受けない法的根拠
従業員が抱く「正直に答えると評価が下がるのでは」という不安に対し、労働安全衛生法が不利益な取り扱いを明確に禁止していることを法的根拠とともに説明することが、制度への信頼を高めるうえで有効です。
具体的には、労働安全衛生法第66条の10第3項において、事業者はストレスチェックの結果などを理由に従業員へ不利益な取り扱いをしてはならないと定められています。
禁止される不利益な取り扱いの例として、以下が挙げられます。
- 解雇、または契約を更新しないこと
- 退職を勧める（退職勧奨）こと
- 本人の意に反して、配置転換や職位の変更を命じること
- 減給や賞与の算定で不利益な評価を行うこと
これらのルールを社内規程に明記し、説明会や社内報などで繰り返し周知することで、従業員は「正直に答えても大丈夫だ」と認識し、より正確なストレス状態を把握できるようになります。
医師の面接指導で話した内容が会社に伝わる範囲
高ストレス者から申し出があった医師による面接指導では、医師の守秘義務によって相談内容が保護されるため、本人の同意なしに話した内容が具体的に会社へ伝わることはありません。保健担当者はこの点を丁寧に説明し、従業員が安心して専門家に相談できる環境を整える役割を担います。
面接指導後に会社へ提供される情報と、提供されない情報を下表に整理します。
| 情報の種類 | 会社への提供 | 具体的な内容 |
|---|---|---|
| 就業上の措置に関する意見 | される | ・時間外労働の制限 ・出張の制限 ・業務内容の転換 ・就業場所の変更 など |
| 相談内容や診断名 | されない | ・具体的な悩み（人間関係、家庭の事情など） ・心身の症状の詳細 ・診断名 |
医師は面接指導の結果、従業員が健康に働き続けるために必要な配慮について「就業上の措置に関する意見書」として会社に提出します。これはあくまでも働き方に関する助言であり、相談の具体的な中身ではありません。
また、医師が会社に意見を伝える際は、事前に従業員本人にその内容を説明し、どの範囲の情報を共有するのかについて理解を得ることが望ましいとされています。この情報保護の仕組みを明確に伝えることで、従業員は面接指導の申し出をためらうことなく、早期のケアにつなげられます。
高ストレス者と判定された後の流れと取るべき行動
高ストレス者と判定された従業員が出た場合、保健担当者には、その後の対応を円滑に進め、メンタルヘルス不調を未然に防ぐための重要な役割があります。
高ストレスという結果が出ただけでは、本人の同意なしに会社へ通知されることはありません。まずは従業員本人が自身の状態を客観的に把握し、次の行動を考えるための大切な期間です。
保健担当者は、面接指導が不利益な扱いにつながらないこと、プライバシーは固く守られることを丁寧に説明し、従業員が一人で抱え込まないようサポートする体制を整えることが求められます。
まずは医師による面接指導を申し出るべきか
保健担当者は、高ストレス者と判定された従業員に対し、医師による面接指導が「不利益な扱いから身を守るための権利」であることを明確に伝え、申し出を促す必要があります。
面接指導をためらう従業員の多くは、以下のような不安を抱えています。
- 「結果が評価に響くのではないか」
- 「無理やり休職させられるのではないか」
- 「何を話せばいいかわからない」
これらの不安を払拭するため、面接指導の申し出やその結果を理由とした不利益な取り扱い（解雇、降格、異動など）が、労働安全衛生法で固く禁止されている法的根拠を伝えましょう。
また、面接指導は強制ではなく、あくまで従業員本人の意思で申し出る「権利」であることも説明し、本人の意思を尊重する姿勢が大切です。結果通知から申し出までの期限は1カ月以内と定められているため、手続きがスムーズに進むよう、申し出方法や今後の流れを具体的に案内しておくと親切です。
面接指導で相談できる内容とは
面接指導で具体的に何を話せるのかを事前に従業員へ伝えておくことで、「何を話せばいいかわからない」という不安を解消できます。
医師との面談では、仕事のことからプライベートなことまで、ストレスの原因になっていると感じることであれば、幅広く相談が可能です。保健担当者から、下記のような内容が相談できると具体的に伝えておきましょう。
- 勤務に関すること
- 仕事の量や質、責任の重さ
- 長時間労働
- 役割や業務内容の変化
- 心身の健康状態
- よく眠れない、寝つきが悪い
- 気分の落ち込み、やる気が出ない
- 漠然とした不安感
- 食欲不振、頭痛、腹痛など
- 職場環境に関すること
- 上司や同僚との人間関係
- 相談できる人がいない
- 職場の雰囲気
- ハラスメントの有無
面接指導の結果、医師が「このままでは健康に働き続けるのが難しい」と判断した場合は、本人の同意を得た上で、会社に対して働き方に関する助言（就業上の措置に関する意見書）が提出されます。
これはあくまで「時間外労働の制限」や「業務内容の転換」といった働き方への配慮を求めるものであり、相談内容の詳細や診断名が会社に伝わることはありません。
セルフケアに繋げるための結果活用術
保健担当者の役割は、面接指導を申し出なかった従業員も含め、全員が結果を「自分ごと」として捉え、具体的なセルフケア行動につなげられるよう支援することにあります。
ストレスチェックの結果を単なる判定で終わらせず、「年に一度の心の健康診断の結果」として、自身のストレス状態を客観的に理解するきっかけにしてもらうことが大切です。
その上で、保健担当者からは、具体的なセルフケアの方法として以下のような選択肢があることを情報提供します。
- ストレス原因の分析
- 結果レポートを参考に、自分のストレスが何に起因するのか（仕事量、対人関係、仕事の裁量権など）を客観的に振り返る
- 生活習慣の見直し
- 十分な睡眠、バランスの取れた食事、軽い運動（散歩など）を意識する
- リフレッシュ方法の実践
- 仕事から離れ、趣味や好きなことに没頭する時間を作る
- 相談窓口の活用
- 社内の相談窓口のほか、厚生労働省が運営する「こころの耳」といった外部の公的機関にも匿名で相談できることを案内する
これらの支援を通じて、従業員一人ひとりが自分の心と体の健康に関心を持ち、主体的にケアできる職場文化を育てていきましょう。
【管理者向け】集団分析を職場改善に活かす具体的なステップ
集団分析を職場改善に活かすには、レポートから組織全体の課題を正しく読み解き、従業員を巻き込みながら具体的な計画を立てて実行するプロセスが不可欠です。
多くの職場で課題となっている「受けっぱなし」の状態を脱し、ストレスチェックを実効性のある制度へと転換させるには、分析結果を職場環境を見直すための貴重なデータとして活用する意識が保健担当者に求められます。
集団分析レポートの基本的な見方と課題特定のポイント
集団分析レポートを読み解く基本は、組織のストレス状況を「仕事のストレス要因」「心身のストレス反応」「周囲の支援」の3つの視点で捉え、課題を特定することです。
レポートが届いたら、まずは各尺度の数値を全国平均や自社の過去データと比較し、特にどの項目が悪化しているか（有意差があるか）を確認します。
課題を特定する際は、特に以下のポイントに注目してください。
| 視点 | 確認すべき主な項目 | 課題特定のポイント |
|---|---|---|
| 仕事のストレス要因 （原因） |
・仕事の量的負担 ・仕事のコントロール ・上司/同僚の支援 |
従業員のストレスの原因となっている職場環境の問題（例：過重労働、裁量権の低さ、コミュニケーション不足）は何かを探ります。 |
| 心身のストレス反応 （結果） |
・活気 ・イライラ感 ・疲労感 ・不安感 |
ストレス要因によって、従業員にどのような心身の不調が現れているかを把握します。 |
| 総合健康リスク | ストレス要因と支援状況から算出される健康問題の発生リスク | この数値は、ストレス要因（負担）と支援（緩衝材）のバランスを示します。数値が高いほどメンタル不調者が出るリスクが高く、優先的な対策が必要なサインといえます。 |
なお、10人未満の部署やグループの分析結果は、個人が特定されるリスクを避けるため、他の部署と合算して集計するなど、個人が特定できない形に加工することが法律で定められています。保健担当者は、このルールを遵守し、プライバシー保護に万全を期す必要があります。
部署ごとの結果を比較して見えてくるもの
部署ごとの結果を比較分析することで、会社全体の平均値だけでは見えてこない「どの部署で、何が問題になっているのか」という課題の所在地を特定できます。
これにより、全社一律の画一的な対策ではなく、部署の実情に合わせた的確な改善策を講じるための土台ができます。
部署間の比較から見えてくる課題と、保健担当者が取るべきアクションの例を下表に整理します。
| 部署ごとの特徴（例） | 考えられる背景・課題 | 保健担当者が確認すべきこと |
|---|---|---|
| A部署：「仕事の量的負担」が突出して高い | ・特定の部署への業務の集中 ・人員不足 ・長時間労働の常態化 |
・実際の労働時間データとの突き合わせ ・当該部署の管理職へのヒアリング（業務プロセスや人員配置の妥当性） |
| B部署：「上司の支援」の点数が著しく低い | ・管理職のマネジメントスキル不足 ・部署内のコミュニケーション不全 ・ハラスメントのリスク |
・管理職本人との面談（部下との関わり方、悩みなど） ・必要に応じて、管理職向けの研修（ラインケア研修など）を提案 |
| C部署：「同僚の支援」の点数が低い | ・個人プレー中心の業務スタイル ・チーム内の連携不足 ・孤立している従業員の存在 |
・職場懇談会などを通じた現場の意見収集 ・チームビルディングを目的とした施策（ランチミーティングの費用補助など）の検討 |
このように部署ごとの特徴を可視化することで、漠然とした問題提起ではなく、「A部署の長時間労働を是正する」といった具体的な目標設定が可能になります。
従業員の意見を取り入れた改善計画の立て方
実効性のある改善計画を立てるには、分析データ（客観的事実）と従業員の意見（現場の感覚）を掛け合わせることが不可欠です。
保健担当者が一方的に改善策を提示するのではなく、従業員を「当事者」として巻き込むことで、計画は「やらされ仕事」から「自分たちのための取り組み」へと変わります。
改善計画を立てる具体的なステップと、各段階でのポイントは下記のとおりです。
【Step1】分析結果の共有と問題提起 個人が特定されないよう加工した集団分析の結果を、安全衛生委員会や対象部署のミーティングで共有します。「A部署では『仕事のコントロール度』が低い傾向にあります」といった客観的なデータを提示し、課題を共有するところから始めます。
【Step2】現場の意見収集（職場懇談会・ヒアリング） 分析結果で示された課題の「真の原因」を探るため、現場の意見を吸い上げます。少人数のグループディスカッション形式（職場懇談会）が効果的です。このとき保健担当者は、単に意見を聞くだけでなく、「なぜコントロール度が低いと感じるか」「どんな状況があれば改善されると思うか」といった問いかけで、具体的な改善アイデアを引き出すファシリテーターとしての役割を担います。
【Step3】具体的な行動計画の策定 集まった意見をもとに、経営層や管理職と連携しながら、実現可能な行動計画を策定します。ポイントは、「いつまでに」「誰が」「何を」を明確にすることです。 （例：〇月までに、A部署の部長が、週1回のチームミーティングで業務の進捗と分担を再確認する仕組みを導入する）
【Step4】実行とフィードバック 策定した計画を実行に移し、その進捗や成果を社内報や朝礼などで定期的に従業員へフィードバックします。「受けっぱなしで終わらない」という会社の姿勢を示すことが、制度への信頼を育み、次回のストレスチェックへの協力意欲を高めることにもつながります。
この一連のプロセスを回すことが、ストレスチェックを形骸化させず、本当に意味のある制度として職場に根付かせるための鍵となります。
ストレスチェックを職場改善に繋げた企業の成功事例
ストレスチェックを形骸化させず、実効性のある制度として機能させるには、集団分析の結果を具体的な職場改善アクションへ繋げるプロセスが欠かせません。
多くの企業が「受けっぱなし」に陥る中、データを基に組織の課題を特定し、従業員のエンゲージメントや生産性の向上を実現した事例は、保健担当者にとって重要な道しるべとなります。
ここでは、保健担当者が主導した2つのケーススタディを基に、課題特定から施策実行までの具体的な流れを解説します。
事例1：コミュニケーション研修で部署間の連携が向上
IT企業において、集団分析から「人間関係」の課題が浮かび上がった部署に対し、保健担当者が主導してコミュニケーション研修を行い、連携強化に成功した事例です。
この事例のポイントは、データから課題部署を特定し、ヒアリングで根本原因を探り当て、対象者に合わせた具体的な施策へと落とし込んだ点にあります。
保健担当者が行った具体的なアクションを下表に整理します。
| ステップ | 保健担当者のアクション | ポイント |
|---|---|---|
| 1. 課題の特定 | ・集団分析レポートを部署別に比較 ・「上司の支援」「同僚の支援」のスコアが全社平均より著しく低い開発部門を特定 |
・全社平均だけでなく、部署ごとのバラつきに注目する ・スコアの低い項目が、事業の特性（例：チーム開発）にどう影響するかを考察する |
| 2. 原因の深掘り | ・当該部署の従業員へ匿名性を担保したヒアリングを実施 ・「部署間の壁が高い」「上司が多忙で話しかけづらい」といった現場の“生の声”を収集 |
・アンケートだけでは見えない定性的な情報を集める ・従業員が安心して本音を話せるよう、プライバシー保護の徹底を伝える |
| 3. 施策の立案・実行 | ・管理職向け：部下の意見を傾聴し、成長を促す「コーチング研修」を実施 ・従業員向け：意見対立を恐れず率直な対話を目指す「アサーティブコミュニケーション研修」※を実施 ・信頼関係を構築するため、定期的な「1on1ミーティング」の導入を部署長に提案 |
・課題の原因に合わせて、研修内容をカスタマイズする ・一時的な研修で終わらせず、継続的な仕組み（1on1）を導入することが定着の鍵 |
※アサーティブコミュニケーション：相手を尊重しながら、自分の意見や気持ちを誠実に、率直に、対等に表現するコミュニケーションスキル。
この取り組みの結果、翌年のストレスチェックでは該当部署のスコアが大幅に改善。従業員アンケートでも「相談しやすくなった」「他部署との連携がスムーズになった」といった声が寄せられ、生産性の向上にも繋がりました。
事例2：業務プロセスの見直しで時間外労働が大幅削減
製造業の経理部において、高ストレスの根本原因となっていた「仕事の量的負担」に対し、業務プロセスの見直しでアプローチし、長時間労働の大幅な削減を実現した事例です。
この事例は、保健担当者が人事部など他部署と連携し、業務そのものに踏み込んで改善した点が特徴です。
集団分析の結果、経理部では「仕事の量的負担」と「心身のストレス反応（疲労感・イライラ感など）」のスコアが、ともに全社で最も悪いことが判明。これはメンタル不調発生のリスクが極めて高い「警報」ともいえる状態であり、喫緊の対策が求められました。
具体的な改善プロセスは以下のとおりです。
業務の可視化とボトルネックの特定 保健担当者が人事部と連携し、経理部のメンバー全員参加のワークショップを開催。業務フローをすべて洗い出し、どこにどれだけの時間がかかっているかを可視化しました。その結果、月末月初に集中する請求書データの入力や経費精算のチェックといった、反復的な定型業務が大きな負担（ボトルネック）となっていることが明らかになりました。
ITツールの導入と業務の再設計 特定されたボトルネックを解消するため、定型業務を自動化するRPAツール※の導入を決定。これにより、人間が行っていたデータ入力や照合作業の多くが自動化されました。 重要なのは、単にツールを導入して終わりにするのではなく、自動化で創出された時間を、より付加価値の高い予実管理や経営分析といった企画業務に充てる「業務の再設計」まで行ったことです。
※RPA（Robotic Process Automation）：これまで人間が手作業で行っていたPC上の定型的な操作を、ソフトウェアのロボットが代行・自動化する技術。
この施策により、経理部の月平均時間外労働は一人あたり20時間以上削減されました。翌年のストレスチェックでは「仕事の量的負担」スコアが大きく改善し、従業員からも「時間に追われる感覚がなくなり、精神的に楽になった」という声が寄せられました。
ストレスチェックを受けなかった場合のデメリットとは
ストレスチェックの未受検は、労働者個人の健康リスクを高めるだけでなく、会社側にも法的な罰則や訴訟といった経営リスクを直接的にもたらします。
この制度は、従業員自身のストレスへの「気づき」を促すこと（一次予防）と、職場全体の課題を可視化して「環境改善」につなげること、この2つの目的を両輪として成り立っています。
未受検者が多いと、この両輪が機能不全に陥り、メンタルヘルス不調を未然に防ぐという制度本来の目的が達成できません。保健担当者として、双方のデメリットを正確に理解し、受検率向上を働きかけることが重要です。
労働者側のデメリット
労働者が受検しない最大のデメリットは、自身のストレス状態を客観的に把握する機会を失い、気づかぬうちにメンタル不調のサインを見過ごしてしまうリスクがあることです。
ストレスチェックを受けないと、具体的に以下のような重要な機会を逃すことになります。
セルフケアのきっかけを逃す 自分では「なんとなく不調」と感じていても、その原因が何かを特定するのは困難です。ストレスチェックは、自身のストレス要因を数値で客観的に知る唯一の機会であり、これを受けなければ、効果的なセルフケアにつなげる第一歩を踏み出せません。
専門家へ相談する「権利」を失う 高ストレスと判定された場合に医師の面接指導を申し出ることは、労働者に与えられた法的な権利です。これは、専門家の助言を得て、会社側に正式なルートで労働環境の配慮を求めるための重要な手続きといえます。未受検は、この権利を自ら放棄することを意味します。
職場環境の改善プロセスに参加できなくなる 個人の結果は保護されますが、部署ごとの集団分析データは職場環境を改善するための貴重な資料となります。未受検者が多いと、その部署が抱える問題がデータに正しく反映されず、結果として「働きにくい環境が放置される」という不利益を自分自身が被る可能性があります。
会社側の罰則やリスク
会社側のリスクは、単なる法令違反にとどまらず、安全配慮義務違反による訴訟や生産性の低下など、事業継続そのものを脅かす問題に直結します。
保健担当者としては、これらのリスクを経営層に正しく伝え、対策の必要性を認識してもらうことが不可欠です。
【法的な罰則・義務違反】 常時50人以上の労働者を使用する事業場では、ストレスチェックの実施が義務です。これを怠った場合、下表のような罰則や義務違反が問われる可能性があります。
| 違反内容 | 具体的なリスク |
|---|---|
| ストレスチェックの未実施 | ・労働安全衛生法違反となり、労働基準監督署からの是正指導の対象となる |
| 実施結果の報告義務違反 | ・所轄の労働基準監督署への報告を怠った場合、労働安全衛生法第100条違反として50万円以下の罰金が科される可能性がある |
| 記録保存義務違反 | ・実施結果の記録（5年間保存）を怠った場合も法令違反となる |
| 守秘義務違反 | ・実施者や事務従事者が、本人の同意なく結果を第三者に漏洩した場合、刑法上の秘密漏示罪などに問われ、罰則が科されることがある |
【経営上のリスク】 法的な罰則以上に、企業経営に深刻なダメージを与えかねないリスクも存在します。
- 安全配慮義務違反による訴訟リスク 従業員がメンタル不調に陥った際、会社がストレスチェックを適切に実施していなかったことが「安全配慮義務違反」と判断され、多額の損害賠償を請求される訴訟リスクが高まります。
- 生産性の低下と離職率の増加 職場環境が改善されなければ、従業員の意欲は低下し、休職や離職につながります。その結果、組織全体の生産性が低下し、新たな人材の採用や教育にかかるコストも増大します。
- 企業イメージの悪化（レピュテーションリスク） 従業員のメンタルヘルス対策に消極的な姿勢は、「ブラック企業」という評判につながりかねません。企業の社会的評価が下がると、優秀な人材の確保が困難になるなど、長期的な経営への悪影響は避けられないでしょう。
まとめ
ストレスチェックは、集団分析の結果を職場改善に活かすことで、形骸化を防ぎ「意味のある制度」へと変えられます。
従業員が抱くプライバシーへの不安を払拭し、安心して受検できる環境を整えることが全ての土台となります。 その上で、集団分析から組織の課題を特定し、現場の意見も取り入れながら具体的な改善計画を実行するサイクルを回すことが、制度への信頼を育む鍵といえます。
まずは集団分析の結果を丁寧に読み解き、従業員を巻き込みながら、働きやすい職場づくりの第一歩を踏み出してみませんか。
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この記事を書いた人
-
齋藤雄佑。
仙台さいとう産業医事務所、代表産業医
資格
・日本医師会認定産業医
・労働衛生コンサルタント（保健衛生）
・日本外科学会外科専門医
・健康経営エキスパートアドバイザー
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